目录

一、工程概述

1.1工程建设概况

1.2工程建设范围

1.3项目特点

二、总体实施方案

2.1项目目标

2.2项目实施步步骤

2.3.总体管理

2.4.控制标准

2.5.控制计划及控制方法

2.6.项目实施组织形式

2.6.1勘察设计实施组织形式

2.6.2施工实施组织形式

2.7.项目阶段划分

2.7.1勘察设计阶段

2.7.2施工阶段

2.7.3试运行阶段

2.8.项目工作分解结构

2.8.1勘察设计工作分解

2.8.2施工工作分解

2.8.3试运行工作分解

2.9对项目各阶段工作及文件的要求

2.9.1勘察设计阶段工作及文件要求

2.9.2施工阶段工作及文件要求

2.9.3试运行阶段工作及文件要求

2.10.项目分包和采购计划

2.11.项目沟通与协调程序

三、项目实施要点

3.1.设计实施要点

3.2.采购实施要点

3.3.施工实施要点

四、项目管理要点

4.1.合同管理要点

4.2.1明确资源管理的目的和要求

4.2.2资源管理的要求

4.2.3资源管理的主要原则

4.2.4材料管理

4.2.5劳动力组织保证

4.2.6施工机具的配备

4.2.7资金管理

4.3.质量控制要点

4.3.1质量计划、质量目标管理

4.3.2.质量管理制度、职责保证措施

4.3.3技术保证措施

4.4.1工程进度计划

4.4.2进度计划管理

4.4.3施工调度工作

4.4.4施工组织保证

4.4.5管理措施保证

4.4.6技术措施保证

4.6.安全管理要点

4.6.1.安全生产管理体系人员和各部门职责：

4.6.2安全生产保证措施

4.7.职业健康管理要点

4.8.环境管理要点

4.8.1环境保护管理体系与措施

4.8.2环境目标管理

4.9.1.树立全员沟通意识

4.9.2.与业主单位的沟通与协调

4.9.3.与监理单位的沟通与协调

4.9.4.与设计部的沟通与协调

4.9.5.建立会议制度进行沟通

4.9.6.利用信息技术

4.9.7.施工现场沟通

4.9.8.与施工环境的沟通协调

4.9.9与材料供应商关系的协调

4.10.财务管理要点

4.11.文件及信息管理要点

4.12.报告制度

五、新技术的应用

一、工程概述

1.1工程建设概况

1.2工程建设范围

项目采用EPC(勘察、设计、采购、施工)总承包模式，从工程勘察设计开始到工程竣工验收合格并办理备案手续为止的工作，包括工程的勘察、方案设计（含概算）、施工图设计、工程施工、竣工验收和最终交付等工作，主要建设内容包括土建工程、安装工程（给排水、暖、强电弱电、消防等）、室外基础设施配套（水、电、暖、燃气等）、小区绿化、道路硬化、智能化、围墙、大门、人防工程等。

1.3项目特点

（1）建设***医学院教工公寓应符合国家、省、市相关规范要求、标准、规定要求，应一次性验收合格；

（2）公寓楼层高3.1米；

（3）电梯：一线品牌，载重公斤，运行速度1.75m/s；

（4）入户门：一线品牌的甲级防盗门；

（5）单元门可视系统：一线品牌；

（6）外窗使用中高档断桥铝材质、中空玻璃，所有五金配件均使用一线品牌，胶条使用“三元乙丙”材质，不得使用再生胶，各种管材管件、电线、电缆均采用知名品牌；

（7）入户门及单元门为一线品牌A级防火保温防盗门，其余防火门按图纸要求设置；

（8）小区道路及绿化：石材路面，绿化实现设计目标；

（9）单元楼内候梯厅一层公用地面为石材、墙面为瓷砖，二层（及）以上公用地、墙均是瓷砖，地下为水泥地、涂料墙。步梯一层地、墙为瓷砖，其余为水泥地、涂料墙；

（10）外墙装饰：一层二层为石材，以上为真石漆；

（11）钢材要求：大型钢厂产品；

（12）消防系统、太阳能热水器等成品或半成品等相关大型材料和设备购入，涉及重大图纸变更等需事先征询长治医学院业主委员会的意见；

（13）小区智能化系统：单元门可视对讲、小区监控、小区道闸等系统。

二、总体实施方案

2.1项目目标

工期：满足投资控制要求

投资：满足投资控制要求

质量计划：优良工程

2.2项目实施步步骤

按照建设单位要求进行图纸设计，然后根据设计范围进行地基勘探及相应地基处理，施工单位进场进行临建及现场布置，并同步开始土方开挖，开始分段进行主体结构施工。

2.3.总体管理

（1）针对本工程特点，科学合理的设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。

（2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。

（3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。

2.4.控制标准

费用标准：确保费用标准满足投资控制要求。

质量标准：满足合同要求的前提下，争创优良工程。

安全标准：确保项目实施各阶段达到人员“0”伤亡控制目标。

文明施工：争创省级安全文明标准化工地。

2.5.控制计划及控制方法

从组织措施、技术措施、费用措施、管理措施四大方面进行控制，确保以上各项控制标准的实现。

2.6.项目实施组织形式

2.6.1勘察设计实施组织形式

（1）勘察部分

①对工程项目实施质量三级管理：总工程师代表单位对项目进行质量把关，事先提供技术指导，进行必要的现场中间检查，审定勘察项目的成果资料及最终质量等级。主任工程师代表专业部门对本项目进行质量监督，确保全部勘察工作严格按照有关规范、规程执行，并及时进行现场中间检查，指导和解决技术上的疑难问题，审核工程勘察的成果资料，评定质量等级。本工程设工程勘察项目负责人，负责工程勘察的具体实施，并对各工序实施质量监督，检查原始资料的质量，评定有关工程勘察工序的质量，并负责内业资料整理和报告书的编写工作。

②严格执行国家、行业和地方有关规范规程：保证现场钻探操作、测量、管线探测、记录、取土、原位测试和室内土工试验质量。强化工序管理、执行各工序建立责任制，下道工序质量责任者为上道工序质量检查人，实行工序质量签收，对关键部位设置管理点，以确保各工序的工作质量。对工程中遇到的技术问题提交项目负责人处理，项目负责人无法处理的，则逐级提交，直至解决问题。项目负责人、校核人、审核人逐级、全面负责工程勘察过程中的质量控制。

（2）设计部分

通过采用以下组织保证、设备保证、人员保证和例会制度四种措施，保证该项目的设计计划任务的顺利实施。

①采取项目负责制，行政主管、项目审定、设计总负责人，对本项目设计工作总体负责。经营部门、设计部门对本项目的生产进度负责，技术部门对本项目的技术管理质量负责，对设计文件的质量进行全面的审查。在设计过程中加强事先指导和中间检查的深度和力度，加强各工序之间的合理衔接，全面提高工作效率。

②设计单位行政主管领导亲自担任本项目主管领导，设计总负责人、各相关专业负责人以及大部分参加人员，都具有同类型工程的设计经验，德才兼备，吃苦耐劳。责任到人、具体落实，充分调动设计人员的积极性，确保设计进度。项目组在进行本项目设计时将采取封闭集中设计的形式，并安排专人进行现场设计。以进一步提高工作效率。

③建立例会制度，设计总负责人和各专业负责人必须到会，确定具体措施，使影响进度的隐患尽早解决，保证各专业设计按总进度时间计划正常进行。

2.6.2施工实施组织形式

工程总承包合同签定后，项目部根据合同的工期要求，制定出项目实施总体进度计划，并根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况，合理划分施工分段，组织专业施工队伍实施。各施工队的施工管理人员，具体对工程的施工进行组织和实施，项目部施工生产部对施工队进行管理，重点对安全、质量、进度、费用进行控制，加强现场管理和施工变更管理。督促施工队按设计及国家有关质量标准要求进行施工、遵守安全、环保等方面的规定，实现安全、质量、费用、工期目标要求。

为优质高效的进行本标段工程施工，我公司结合类似工程项目管理的经验，严格按照相关法规的要求建立现场管理体系，成立项目部。项目部实行“一级核算、两级管理”的项目管理模式。项目部是我公司的直接派出机构，全面负责本标段现场的设计、施工组织与管理，公司总部各职能部门对项目部进行对口管理和支持。项目经理受公司总经理委托，对本工程的质量、进度、安全、环保等直接负责。

（1）项目组织机构设立原则

①一次性和动态性原则

一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。

②系统性原则

在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。

③管理跨度与层次匹配原则

现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。

④分工原则

总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。

2.7.项目阶段划分

2.7.1勘察设计阶段

（1）勘察部分

根据标书要求及建设程序，本工程勘察分为初勘、详勘、编制勘察报告及后续服务阶段。

（2）设计部分

根据标书要求及建设程序，本工程设计分为方案设计、初步设计、施工图设计及后续服务阶段（包括去的取得施工图审查合格书、施工招标图纸及施工现场配合服务等）。

2.7.2施工阶段

该阶段的主要任务是将建设投入要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。该阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。

项目实施阶段内容：

（1）编制项目管理计划和项目实施计划；

（2）根据实际情况选择相关分包单位；

（3）工程勘察；

（4）施工图设计；

（5）项目施工及组织；

（6）项目的目标管理；

（7）项目实施过程中风险管理；

（8）项目的合同管理；

（9）项目的造价管理。

2.7.3试运行阶段

主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后2～3年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的且的。

在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由EPC总承包商进行指导，PMC/监理、政府质量监督站等参与试运行，并对EPC总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC／监理和政府质量监督站等也参与其中。

试运行和验收合格后，进行项目的最后移交。

2.8.项目工作分解结构

2.8.1勘察设计工作分解

（1）勘察工作分解

本次勘察目的查明拟建各建(构)筑物影响深度范围内地基土的分布特征，提供各土层的物理力学性质指标；查明拟建场地水文地质条件；为拟建工程推荐合适的基础方案，并提供合理的结论和建议；提供完整的岩土工程勘察成果。

本次勘察需解决的主要工程技术问题如下:

①分析和评价场地和地基的地震效应，对拟建场地进行地震动参数分区，划分场地土类型、建筑场地类别和建筑抗震地段，提供场地抗震设防烈度、设计基本地震加速度值和设计特征周期值等。

②本次勘察将根据对不同地基土层取样进行室内物理力学性质试验、现场原位测试指标进行筛选，并剔除异常值后，进行分层数理统计，根据统计结果，对各地基土层的压缩性、均匀性、强度、承载性能、可作何种基础持力层等工程特性作出评价，尤其是查清软土的分布，确定场地内各地基土层的承载力特征值、压缩模量平均值、变形模量、抗剪强度标准值等岩土参数。对水、土的腐蚀性、地基土的渗透性、地基均匀性进行评价。

③根据场地附近已有勘察资料，结合拟建建筑物特征及周边环境，考虑到技术上可行、经济上合理，对场地可能采用预制桩、钻孔灌注桩等桩型进行分析和评价，桩端持力层进行分析选择。本次勘察将通过对室内试验、原位测试成果的综合分析，推荐经济、合理、可行的建筑基础类型和设计参数，当采用桩基时，提供桩端阻力特征值、桩侧摩阻力特征值等桩基设计参数，分析评价成（沉）桩的可能性和桩基施工对周边环境的影响。

④本次勘察拟建建筑物下设地下室，需对基坑工程重要性等级进行分级，推荐可行的基坑支护方案及排水降水措施，提供基坑设计所需的岩土设计参数和提出基坑施工时应注意的事项。

（2）设计工作分解

设计工作将在充分调查现场情况、摸清建筑重要控制要素的基础上，依据当地城市规划发展目标，结合本区域发展、各职能部分的诉求以及工程地形、地质，全面迅速的完成设计工作。具体分解如下：

①方案设计

综合考虑现有的资源，有较好的可操作性、实用性、前瞻性和创新性，与当地的经济发展的需求相适应，既要满足目前的业务需求，又要具有战略目光，从有利于当地的长远发展出发，充分考虑当地未来可持续快速发展的需要。

方案研究报告成果应广泛征集意见，分阶段召开项目专家评审会和专家咨询会，提供相应的评审意见及针对意见的响应说明文档，需通过招标方指定的专家评审会的评审。

项目需求调研完成后，召开中期评审会，评审项目的总体框架、技术路线、建设需求、建设内容、建设规模。评审会通过后方可进入下阶段。做到“调研充分、标准合理、方案可行、技术先进、安全可靠、工程经济”的总体方案设计。

②初步设计

在工程总体方案的基础上，结合场地实际情况，编制有针对性的设计文本及图纸。解决工程主要矛盾，满足工程评审的要求。

结合初勘和各部门要求，进一步细化深化设计，对于剧院、博物馆等重要构筑物做多方案比选；对管线作进一步的摸排和明确，积极对接规划部门、相关职能部门，做好初步设计概算，为初设审批和施工图设计做好准备。

EPC总承包方将根据现场情况及承包商的特点，选择合理的施工组织方案和交通组织方案，保证在建工程施工对现有设施的运营影响最小。

设计特别注意对不良地质情况及地基处理方案，制定周密方案征求各方意见，减少对地质的影响，保护建筑物的安全。

为了保证项目顺利进行的各项科研工作，应在初步设计过程中进行开题评审，得到控制性因素，提出初步解决问题的思路。

③施工图设计

为保证质量，在初步设计评审意见及相关批复基础上，严格按照国家法律、法规、地方性标准及可供借鉴的国外规范及标准，编制施工图作业手册，作为本工程开展施工图设计工作的准则。

施工图图纸除满足施工图编制深度规定的基础要求外，针对特殊节点进行细化设计，明确控制的要求及标准。满足制作、安装各项要求。设计内容兼顾维护与养护的需求，完整且全面。

设计将针对主要工程风险，梳理主要风险源，提出控制措施及警示性标准，保证工程的安全实施。并将主要风险提示编制在施工图设计说明书之中。

图纸按照规定的时间进行交付，满足施工图审图要求。对施工图审图意见，积极进行响应，按时完成施工图各项要求。按照节点，认真开展科研工作，保证在个关键节点之前得到控制性成果，保证工程的顺利实施。

积极做好施工交底、图纸会审及施工配合工作。对于工程中的要点难点，及时予以提醒。针对现场情况变化发生的技术问题，及时响应。

认真参加工程例会、关键工序验收及工程其它会议。帮助业主做好项目资料整理、相关汇报及宣传工作。对于工程中主要的危险性施工环节评审，认真予以研究，提出有利于工程实施的整改意见。参与工程的验收工作，保证工程移交。

2.8.2施工工作分解

施工阶段项目工作分解表

2.8.3试运行工作分解

试运行项目工作分解表

2.9对项目各阶段工作及文件的要求

2.9.1勘察设计阶段工作及文件要求

（1）勘察报告书拟定内容（初、详勘）

①任务来源

②工程性质(《各拟建建(构)筑物性质一览表》)

③勘察目的及主要技术要求

④使用的规范及勘察工作量的布置原则

⑤勘察工作量概况(工作量、工作周期)

⑥勘探点定位及高程控制系统

⑦其他有关说明

（2）拟建场区工程地质条件

①拟建场区的位置及地形、地貌概况

②拟建场区地层及其分布情况

③各岩土层的物理力学性质(附《岩土的物理力学性质参数表》)；如比重、天然含水量、天然空隙比、重力密度、液限、塑限、液性指数、塑性指数、渗透系数、颗粒级配、变形模量、压缩模量、压缩系数等。

④拟建场区地下水概况(包括地下水类型、补给和排泄条件、流速、流向、历年最高水位、枯水位、勘探时水位、水质等)

⑤拟建场区地震效应和液化评价(地震基本烈度、确定场地土类别、地震加速度，如有可液化土层时提供液化强度比，确定分层地基土的液化指数和场地液化指数，判定场地液化等级)

⑥不良地质作用

（3）岩土工程分析和评价

①场地稳定性及适宜性评价

②天然地基分析与评价（地基土的承载力等）

③桩基工程分析与评价

针对建(构)筑物特点，推荐适宜的桩基持力层、桩长及桩型，提供桩基计算参数，估算桩基单桩竖向承载力，在进行技术经济比选的基础上，提供推荐意见；分析沉桩可行性及对周边环境的影响

④结构工程分析与评价

分析拟建结构工程是否需采取地基处理措施，对比各种可能的地基处理方案，在进行技术经济比选的基础上，提供推荐意见。

⑤排水工程分析与评价

推荐排水工程的工艺，提出合理的地基处理措施，提供相应的设计参数

⑥结论与建议

场地稳定性评价；场地类别，地震液化评价

水文地质条件、水质腐蚀性

场地不良地质现象的分布及处理方案

桩基工程相关岩土工程问题的结论与建议

结构工程、排水工程相关岩土工程问题的结论与建议

施工难点和安全施工建议

勘察报告书附图、表内容（初、详勘）

图例

勘探点平面位置图

工程地质剖面图

钻孔柱状图

室内土工试验报告

固结试验成果图表

土层分层压缩曲线图

地表水和地下水对混凝土腐蚀性水质分析报告表

专项报告（波速试验等）。

（4）设计图纸书拟定内容（初、施工图））

设计图纸拟定内容（初、施工图）

依据各阶段批复、根据“市政工程工程设计文件编制深度规定”的要求以及审图单位的要求进行图纸设计。

总平面设计图

平面设计图

剖面设计图

结构设计图

结构设计详图

地基处理设计图

附属设施结构详图

上部结构设计图

下部结构设计图

附属设施构造图

附属工程

以及其他专题研究成果、水文调查及计算、试验等资料。

2.9.2施工阶段工作及文件要求

（1）建设准备阶段项目在开工建设前要切实做好各项准备工作，其主要内容包括：

①场地平整及项目部组建

②完成水、电、路工作

③组织设备材料进场

④准备施工施工图纸和会审

⑤选择选定施工班组组织施工

（2）信息管理

编制项目信息、文档管理方案，按照业主项目文档的要求，对文档处理、控制、保管和存档进行有效管理，确保项目文档的完整性和规范性。

项目部将对信息、文档进行分类并建立相应的数据库，负责对工程全过程的信息传递实施监督管理，使项目建设过程规范化、科学化、正规化。

（3）文档管理

①在项目建设期间，项目部将严格按照《建筑工程资料管理规程》以及符合国家相关的法律、法规、施工质量验收标准和规范、工程合同文件等相关规定对工程资料进行分类；

②项目部将对工程实体内业资料实行分级管理，由项目部、设计、采购、施工主管（技术）负责人组织本单位工程资料的全过程管理工作；

③建设过程中工程资料的收集、整理和审核工作要求安排有相应的岗位资格人员专人负责，并定期对工程资料进行整理和汇总。档案资料管理人员应负责及时收集基本工程建设程序各个环节所形成的文件资料，并按类别、形成时间进行登记、立卷、保管，使其文件目录清晰、层次清楚、格式标准、资料齐全、管理有序。

④工程竣工后按规定进行资料移交。

2.9.3试运行阶段工作及文件要求

竣工验收阶段当工程项目按设计文件的规定内容和施工图纸的要求全部建完后，便可组织验收。竣工验收是工程建设过程的最后一环，是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。竣工验收对促进建设项目及时投产，发挥投资效益及总结建设经验，都有重要作用。通过竣工验收，可以检查建设项目实际形成生产能力或效益，也可避免项目建成后继续消耗建设费用。

（1）竣工验收的范围和标准

按照国家现行规定，所有基本建设项目和更新改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准。

（2）竣工验收的准备工作

建设单位应认真做好工程竣工验收的准备工作，主要包括：

①整理技术资料。技术资料主要包括土建施工、设备安装方面及各种有关的文件、合同和试生产情况报告等。

②绘制竣工图。工程建设项目竣工图是真实记录各种地下、地上建筑物等详细情况的技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩建、改建的依据，同时也是使用单位长期保存的技术资料。关于绘制竣工图的规定如下：

凡按图施工没有变动的，由施工承包单位（包括总包单位和分包单位）在原施工图上加盖“竣工图”标志后即作为竣工图；

凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为竣工图的，可不重新绘制，由施工承包单位负责在原施工图（必须新蓝图）上注明修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，加盖“竣工图”标志后，即作为竣工图；

凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及有其他重大改变，不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后的竣工图。由于设计原因造成的，由设计单位负责重新绘图；由于施工原因造成的，由施工承包单位负责重新绘图；由于其他原因造成的，由业主自行绘图或委托设计单位绘图，施工承包单位负责在新图上加盖“竣工图”标志，并附以有关记录和说明，作为竣工图。竣工图必须准确、完整，符合归档要求，方能交工验收。

③编制竣工决算。建设单位必须及时清理所有财产、物资和未花完或应收回的资金，编制工程竣工决算，分析概（预）算执行情况，考核投资效益，报请主管部门审查。

（3）竣工验收的程序和组织

根据国家现行规定，规模较大、较复杂的工程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收。规模较小、较简单的工程项目，可以一次进行全部项目的竣工验收工程项目全部建完，经过各单位工程的验收，符合设计要求，并具竣工图、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目主管部门或建设单位向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。

2.10.项目分包和采购计划

在本工程实施管理过程中，我公司将严格要求进行分包管理。施工主体不分包，设备、材料采购部分不分包，其余招标文件允许分包的项目，在国家和当地现行相关法律、法规允许和发包人的监督下进行分包，选定分包单位的方式符合相关法律、法规的规定和要求。选定分包单位时必须符合相关法律、法规的规定和要求，最终选定分包单位。设计单位通过招标确定，且单位须具相应资质，同时提供设计单位二期服务承诺书；项目负责人具备建筑工程专业壹级注册建筑师资格或壹级注册结构师资格，并具有相关专业高级职称。

项目的设备、材料采购采用集中招投标的方式进行邀请招标。对于招标文件允许分包的项目采取邀请招标的方式进行招标，选择具有履约能力、具备国家、行业及地方相关资质规定所具备的相应资质的独立企业法人单位参与分包，严禁出现再次分包。

在工程分包管理方面，我公司有一套完善的管理系统，并经过多年的施工管理经验形成了公司工程分包管理办法。办法结合工程实际的管理流程，从分包策划、分包立项、分包招标、分包合同审批等进行一系列的逐级分包审批，确保进行分包队伍的引进公平、合理、合法。

（1）明确分包范围

在对工程进行分包之前,对所需分包的工程规模、工期、工程类别、复杂程度及对专业的要求、对施工能力的要求等进行详细分析策划，以明确所需提供服务的分包商应达到的各项强制性标准确保分包商具备与其承建工程内容相应的资质。

（2）严格分包商的准入制度

在选择分包商时应考虑以下原则:合法的资质、与本企业或其他企业合作的历史和业绩、当前承担分包工程的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力等。分包商的引进均采取招投标的方式进行，对未合作过的分包商在招投标阶段进行分包商实地考察，综合评价。严格的准入制度可以有效地防止总包管理的失控。

（3）建立过程中履约评价制度

在分包商提供服务的过程即履约过程中，我公司针对分包商的施工进度、质量、安全管理、综合实力等方面进行定期评价，建立了评价体系和评价办法，即协作队伍评级管理办法。一般为每季度评价一次，特殊项目每月进行评价一次。对于履约过程中分包工程的进度、质量、安全情况及人员到位、机械设备情况，评价其提供的服务是不能满足履行合同的要求时，要求其对不足方面进行限期整改。如不能在限期内达到合同约定要求，我公司将会把该分包商清场并不在使用。对分包商的评价，可以加强对分包商履约过程的控制和监督，通过及时剔除不合格的分包商，确保项目顺利实施。专业分包管理既能起到规范有效管理的目的，又能与企业原有管理体系相融合值得在建设领域广泛推行。为了防止因农民工工资发放不到位影响施工建设的情况发生，采取农民工工资保证金扣留措施，保证施工的连续性。

（4）分包完工管理

当分包商按照合同约定完成了所有施工任务，履行了合同规定的所有义务后，合同中止。我公司将与分包商进行项目完工工程量清算，办理完工结算，签订退场协议后分包商退场，退场协议报公司备案。

（5）增强采购风险预见与控制能力

根据本标段工作内容，根据工程进度计划提前安排材料招标和进场。

EPC项目大多面临的是“紧凑型”工程，其主要特点有：工程进度的调节裕度较低，进度风险增大，必须提前控制，科学实施风险采购，才能保证项目进度计划、成本目标的实现。建设高峰期时原来供应平稳的产品可能会短时间内出现供不应求，而且多数重要工程物资逐渐向大型供应商集中，行业上游企业话语权的增大对采购工作提出了挑战。针对这种外部环境的变化和发展，需要专门制定整体采购策略。

①关键路径设备和生产周期较长的设备提前订货。材料采购、生产、试验和运输环节的不确定性较大，为了不影响关键路径上的施工速度，应提前订货，防止其他同类工程的类似订货影响供应商的交货进度。

②捆绑订货。将具有类似功能和要求的产品进行捆绑，可以充分利用供应商自有的采购渠道和合作伙伴，让供应商更多地分担合同管理责任，减少总包商的人力资源占用。

③设备材料采购和设计之间的接口管理，除了要增强总包商采购部门和设计单位的沟通协调外，还要注意监督和评价设计和非标设备供应商之间的沟通，保证接口顺畅。

（6）设备物资实行集中采购

设备物资实行集中采购，与供应商构建战略伙伴关系

充分利用集采平台实施设备物资的集中采购，选择合格供应商，建立了良好的信息共享机制，通过企业内部、企业与供应商之间的良好信息共享，实现集团内部资源的协调配置和与供应商的协同合作，达到了快速高效的信息传递和共享。对供应商资源的集中规范化管理和评价，控制物料的采购成本和提高质量。对重点物料的供应商建立合理的评价体系，根据供应商的表现进行实时的评价、选择，达到监督和改善供应商产品质量的服务水平的目的，提高整体运营能力。

（7）采购的实施

组建优秀的采购团队专门负责招投标、谈判、签订合同并负责跟踪合同执行情况，严格按集团集中招标采购执行。EPC项目集中招标采购的步骤及内容见下表。

EPC项目集中招标采购的步骤及内容表

（8）设备材料的质量控制

严格按照设备、物资管理办法在施工现场设立材料进场验收岗，对进场的材料、设备的相关手续进行检查核实，检查是否满足设计要求，是否达到设计标准需要现场效验等，且均具备完善的相关手续检验部合格、手续不完整、不予进场。

①材料检验试验控制措施

凡用于工程的材料，必须提供质量合格证明文件原件，使用前必须由监理见证取样检验，复检合格后方可使用。对于不合格材料，必须做出标识，并做好记录，依照不合格产品控制程序的规定机械处置。

②机械设备报验控制措施

控制进场机械设备的开箱验收，根据EPC质量管理体系文件的要求，由监理方、施工方、供货方共同开箱验收，检查到货设备的型号、数量、资料和设备外观有无缺陷等。

对于进场参与施工或安装验收的设备，按规程要求，对机械、设备进行进场验收，上报监理方和发包人方。特种设备必须经过专业的质监部门检验验收合格后方可投入使用。

2.11.项目沟通与协调程序

1．项目经理

项目经理的职责

项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。

项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。

项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

项目经理的主要工作任务：

建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。

负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。

负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。

定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。

负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

2．现场经理

现场经理的职责：

在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。

负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。

现场经理的主要工作任务

现场经理由总包公司任命，代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工作的项目经理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经理的主要工作任务有：

对施工现场的项目组内部管理。

对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。

代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。

授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。

3．设计经理

设计经理的职责

在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。

在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。

设计经理的主要工作任务

根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。

在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务。

组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。

根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。

根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。

组织技术人员对采购招标的技术标评审。

会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费控方面的问题及时报告给项目经理。

协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。

组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。

组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。

4．施工经理

施工经理的职责

负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。

负责对分包商的协调、监督和管理工作。

未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。

施工经理的主要工作任务

在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。

按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。

根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。

根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理批准后执行。

编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。

建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。

协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。

会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。

会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划。

组织对施工分包投标的技术标评审工作。

在项目经理的授权下签订小额分包合同。

编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接。

编制项目完工报告，施工总结。

5．商务经理

商务经理的职责

负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。

负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。

负责与供应分承包商的工作联系和协调。

商务经理的主要工作任务：

在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。

按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。

在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。

当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。

根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。

选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。

编制和审查投标/招标文件的商务文件。

负责采购招标、合同签订。

组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。

会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。

编制采购完工报告。

6．控制经理

控制经理的职责

协助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。

协助项目经理负责项目的进度控制和管理。

现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核等工作。

负责与商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行协调和管理

控制经理的主要工作任务：

在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和部门经理。

监督上述进度计划的执行情况，并就进度计划的调整协调。

对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施状态进行监督，并编制检查报告提交项目经理。

对监理方、业主和其他第三方来文件进行管理，并分发和监督回复。

确定设备/材料具体的进场时间和顺序，及时与商务经理协调，以配合现场施工进度。

负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。

7．安全经理

安全经理的职责:

负责组织合同项目的安全管理工作。

负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。

安全经理的主要工作任务

在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。

编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情况。

监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警报告。

审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。

建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管理体系和设施。

负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、环卫清洁人员、安全巡查人员的管理工作。

处理安全问题、事故紧急处理。

负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。

负责编写项目安全报告。

根据各方面人员的职责与任务合理沟通、协调。

三、项目实施要点

3.1.设计实施要点

3.2.采购实施要点

制定采购方案是总承包投标的一项重要工作,尤其对于工艺设计较多的总承包项目,如大型石化或电力工程,在投标时需要确定材料、设备的采购范围。由于这类项目的报价中材料、设备的报价占到总报价的50%以上,因此制定完善的采购方案、提供具有竞争力的价格信息无疑对中标与否非常重要。采购方案则需要说明拟用材料、仪器和设备的用途、采购途径、进场时间和对本项目的适应程度等。

对初次参加投标的总承包公司而言,关键设备采购计划能否通过业主的技术评标是不可忽视的重要条件,只要存在任何一个关键设备未通过技术评标,则将视为不合格的投标人。

（1）投标小组制定采购方案时最好由拟任的采购经理主持。

对于业主特别要求的特殊材料设备或指定制造厂商,投标小组要在制定采购方案之前就应提早进行相关的市场调查,尤其对采购的价格信息要尽早掌握,同时还要考虑项目建设周期中的价格波动因素,对于先前未采用过的设备和材料或新型材料不能采用经验推论,避免因盲目估价而造成的失误。

（2）对于可以由总承包商自由决定的采购范围,应在采购方案中提供以下信息:供货范围、主要设备材料的规格、技术资料、性能保证等。

（3）制定采购计划时,不必要为业主提供过细的信息,列明重要材料设备的质量要求和拟采用的主要质检措施即可。

3.3.施工实施要点

总承包项目的施工方案内容与传统模式下的技术标书内容很相似,施工方案需要描述施工组织设计,各种资源安排的进度计划和主要采用的施工技术和对应的施工机被、测量仪器等。总承包项目投标阶段编写的施工方案要说明使用何种施工技术手段来实现设计方案中的种种构想

（1）识别业主需求

如果业主需要投标人在施工方案中采用业主规定的施工技术,一定会在招标文件的“业主要求”中说明,如果该技术难度超过了公司现有的技术水平,公司可以考虑与其他专业技术公司合作来满足业主要求,最好提前与专业技术公司签订分包合作意向书。

（2）可行性分析

完成施工方案的编制后需要进行方案的可行性论证,保证施工方案在技术上可行,在经济上合理。

施工方案是设计方案的延伸,也是投标报价的基础,因此其论证要根据项目特点和施工难度尽量细化。论证的过程中要有各方专家在场,设计师、采购师和估算师都应参与其中。关键施工技术的描述不能过于详细,以免投标失败后该技术成为中标者的“免费果实”;技术描述要紧密结合招标文件,不宜细化和引申,更不应作过多的承诺。

四、项目管理要点

4.1.合同管理要点

按照合同规定的完工日期与质量标准，全面完成合同所约的工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格的覆行合同是承包人获得最大合理的利润的前提与保障。为了严格履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点：

1.项目部首先做好合同交底工作，使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款，并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集整理工作。

2.监控合同执行：因为承包方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。承包人履行合同的过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行的义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查。

3.工程款项拨付：对已完成的工程项目及时签证，依合同条款按时申请，督促业主足额拨付工程款。

4.各级工程验收：各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性。

5.合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就成为合同工期管理重要内容。

6.合同变更控制：因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同同样的程序审定、批准后方可执行。而在合同变更正式报审前，项目管理部应将就变更事宜与业主双方充分沟通，同时，向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性的评估。

7.合同争议解决：无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进行。对合同争议，项目管理机构将积极协调、缩小分歧，在不损害对方合法利益的前提下，使自己获得合理的利益。

8.违约索赔处理：在处理违约索赔事项时，项目管理部全面收集相关证据，准确确定索赔额，形成索赔报告递交监理方。

4.2.资源管理要点

项目所涉及资源很多，但与项目实施成功与否影响最大的是人力资源、机械设备、项目材料、项目资金和信息管理这四个方面。

4.2.1明确资源管理的目的和要求

资源管理的目的

项目资源管理的目的就是节约节约成本。在保证质量的前提下，利润最大化，具体说来有以下几点：

a项目资源管理就是将资源进行适时、适量的优化配置，按生产能力需要陆续配置资源并投入到施工生产中去，以满足生产需要。

b进行资源的优化组合，即投入项目的各种资源在项目建设中搭配适当、协调，使之更有效地形成生产力。

c在项目建设过程中，对资源进行动态管理。

d在项目建设中，合理地节约使用资源，做好资源的回收利用工作。

4.2.2资源管理的要求

a源管理必须纳入到项目日常动态管理中。资源作为整个项目网络的限制条件，要考虑到资源的限制和资源的供应过程对工期的影响，通过假设可用资源的投入量，满足工期的要求。

b资源管理必须纳入到成本管理中，并作为降低成本的措施。

c在制定实施方案以及技术管理和质量控制中，必须包括资源管理的内容。4.2.3资源管理的主要原则

在项目建设过程中，对项目资源的管理应该着重坚持编制管理计划、资源供应、节约使用和使用核算四个原则。

4.2.4材料管理

a认真编制材料需用计划。要求准确、及时，对大宗材料必须先提出备料计划。

b现场周转材料的配备。

c甲、乙双方、设计单位密切配合、相互协调、取长补短，共同搞好材料供应。

d对短缺材料、特殊材料应及早组织。

e公司将组织有计划的材料调配，在本公司的其他项目经理部将对本项目刚进场时提供机械、材料和劳动力的保障。

4.2.5劳动力组织保证

a劳动力实行动态管理，针对各阶段的施工情况，投入足够的劳动力。

b劳动力组织由项目根据工程进度情况，事先提出劳动力的需用计划，由公司劳资科统一组织。

c我们将对生产班组进行招标，选择技术素质好并且有措施保证工期的生产班组。

d对工程进度影响较大的分部分项工程，在施工时，组织劳动竞赛，奖优罚劣。

e组织预备队伍，随时补缺。预备队伍分两层，一层是公司劳资处为项目预备劳动力，以便在撤换不能保证质量工期的大班组时随时补进；另一层是在当地联系劳动力队伍，待需要临时加人或换人时补缺。确保只要有工作面就有人操作。

f针对本工程各个施工阶段问题，有计划地组织班组学习、讨论，及时纠正。

4.2.6施工机具的配备

a选择先进的施工机械，配备足够的数量。

b我们将编制合理的机具运输计划，按时将大型施工机具用汽车运至现场；其它中、小型机械设备按照施工部署，根据分阶段进度要求，在当地购置足够，并及时组织进场。

c设专职机械工长、电工工长。加强机械设备管理和维护保养，确保正常运转，机械设备完好率保证达到95%以上，利用率保证达到75%以上。对本工程我公司设置专业机械维修班一个，加强设备管理，配备易损零部件，保证工程的连续性。

4.2.7资金管理

项目的资金是收入预测，从按合同规定收取工程预付款开始，每月应按进度收取工程进度款，直到竣工验收合格后办理竣工结算。按时测算出价款数额，做好施工项目的收入预测表，绘出资金按月收入图及施工项目资金按月累加收入图。

项目资金的支出主要用于劳动对象和劳动资料的购买或租赁及劳动者工资的支付和现场的管理费用等。资金的支出预测主要依据施工项目的责任成本控制计划、施工管理规划以及材料和物资的储备计划。

依据上述规划和计划，测算出工程实施中每月预计的人工费、材料费、机械设备使用费、物资储运费、临时设施费、其他直接费和施工管理费等各项支出，以便给项目经理一个整体施工项目的支出在时间和数量上的总概念，以满足资金运用管理的需要。

项目经理部应及时向发包方收取工程预付备料款，做好分期结算、预算增减帐、竣工结算等工作，定期进行资金使用情况和效果分析，不断提高资金管理水平和效益。

4.3.质量控制要点

我公司将按照《建筑施工统一评定标准》（GB-）将本工程涉及的几个分部工程进行目标分解，以加强施工过程中的质量控制，确保分部分项工程优良率目标的实现，从而顺利地实现工程地总体质量目标。我公司将以先进地技术，程序化、规范化、标准化地管理，严谨求实地工作作风，科学管理、精心施工，以ISO质量标准体系为管理依托和手段，以“过程精品”创“精品工程”，实现我公司对业主地郑重承诺。

4.3.1质量计划、质量目标管理

1.质量计划：本工程施工质量目标为一次性验收合格工程其中：

a分项工程合格率%。b分部工程合格率%。c观感质量得分率85%以上。d技术资料基本齐全。

2.质量目标管理

a工程质量一次交验合格率达%；b按业主要求工期交付率达%；c与质量有关人员持证上岗率达%；d顾客对保修满意率达%；e安全无重大事故率达%；f持续改进验证有效率达%。。

3.管理机构保证措施

贯彻执行“百年大计、质量第一”的方针，牢固树立“预防为主”的思想。在施工过程中，通过各种形式，加强对参建职工的教育，不断提高工作责任心和质量意识，对质量问题坚决执行“三不放过”和一票否决制度，精心组织、精心施工，确保工程质量达到优良。

建立以公司总工程师为首的质量管理体系，全面控制施工项目的工程质量。为了充分发挥质量管理体系的作用，保证工程量优良，协调公司部门与项目经理部的关系，成立公司领导、项目有关人员参加的本工程施工质量控制QC小组。项目部在公司质量管理机构领导下，成立以项目经理为责任人的项目部质量管理体系，对质量管理明确分工，各负其责。人员配置包括技术负责人、责任工长、质量管理以及各施工班组负责人全面配合质量管理。依据合同对本工程的质量要求，结合本工程的特点，公司经营部、工程部、质量部、材设部在合同签订后的三日内由公司副总经理主持召开了本工程施工组织设计策划会议，确定了对本工程的施工质量目标、质量控制计划，以及对本工程特殊过程、关键过程予以确认。具体措施如下：

1）.正确处理施工质量与施工进度的关系，合理安排施工工期，禁止野蛮施工和强抢工期而影响工程结构质量，对工期紧、工程量大之间的矛盾，采用合理增加施工人员，增加周转材料用量，在不扰民的前提下，充分利用夜间施工，科学合理的计划安排等措施解决。

2）.项目经理主管全面质量，对本工程质量负直接责任。项目部支持质量管理员对质量的管理工作，定期组织项目部人员召开工程质量分析会，开展QC小组活动，不断提高工程质量。

3）.项目质量员具体负责现场质量监督，检查工作，并将施工质量情况及时向项目经理汇报，以便做出恰当处理。

4）.贯彻执行公司《项目部岗位质量责任制》，严格执行质量奖惩制度，对质量事故按“四不放过”的原则进行严肃认真处理。

4.3.2.质量管理制度、职责保证措施

1.质量管理制度：

a严格执行公司ISO质量管理体系文件和相关的法令、法规、技术标准和规范，主控项目经理部质量目标明确，质量职责落实，质量管理体系正常运行，施工全过程受控。

b严格坚持从事影响产品质量工作人员持证上岗，确保在岗人员胜任本职工作，实现“持证上岗率达%”的质量目标。

c严格执行《施工组织设计》，《施工过程控制程序》，《特殊过程控制程序》，加强施工全过程控制，确保实现“工程一次交验合格率达%”、“承建工程按顾客要求如期交付”等各项质量目标。

d施工设备定人、定机，按规定维护保养，并确保其过程能力。

e严格控制供方提供的产品质量和施工质量，确保符合要求。

f负责在产品实现全过程中，按规定的方法标识产品和对产品的符合性提供防护。

g负责对顾客财产进行标识、验证、保护、维护和使用，并按规定报告有关情况。

h负责竣工交付后服务，确保顾客满意和实现“顾客对工程保修满意率%”的质量目标。

2.质量管理职责：

a项目经理质量职责：

对职工进行“百年大计、质量第一、用户至上”的质量教育，广泛发动群众开展创优工程活动。领导项目部实现工程一次交验合格率%的目标。贯彻执行国家和企业颁发的工程质量规定、规程、制度和措施及公司质量管理体系文件，并检查落实。正确处理施工质量与施工进度的关系，合理安排施工，确保施工项目工程质量，对不合格产品交付使用，负直接责任。组织工程项目开展自检、互检、交接检，推行工程质量样板制，支持质检员的工作，定期开展QC小组活动，主持工程质量分析会，不断提高工程质量。掌握工程项目的质量情况，严格执行质量奖惩制度，按“三不放过”的原则处理质量事故。每月组织一次施工项目的质量检查，针对主要问题、亲自组织攻关，对重大质量问题负责，并及时上报有关部门，以得到妥善解决。

b项目技术负责人质量责任：

制定项目工程质量保证措施计划和必须的专项施工组织设计（或施工方案）。负责向工长进行技术和质量标准要求交底。参与分项工程质量评定。组织项目工程质量检查。组织指挥质量样板间（套）的施工和检查鉴定工作。组织对经济损失元以下质量事故的调查处理。为主控项目部实现工程一次交验合格率%的目标，把好施工技术难点和预防质量通病再次发生的预防措施的制定。

c项目工长的质量职责:

明确分管的分部分项工程的质量目标和质量责任，组织全体职工，确保实现。严格按照有关的标准、规范、规程、规定组织施工生产。认真做好质量记录，填写清楚，保证数据真实准确，并按时上报。坚持不懈地向职工进行质量意识的教育，确保质量。坚持不懈地组织职工进行技术练兵，改进和提高操作技术。针对不合格项或潜在的不合格因素，及时采取纠正措施。

d项目质检员的质量职责：

核定分部、分项工程质量等级，对单位工程质量进行初核。参与隐蔽工程验收，地基验槽、基础及主体结构验收。收集和整理质量检评资料。参与质量样板间（套）的检查鉴定。及时上报质量事故，参与质量事故的调查处理。及时上报质量信息。承办本单位的工程质量大检查，并写出简报上报。认真实施质量奖惩制度。参加公司组织回访，督促工程保修。完善质量监督管理台帐，及时上报质量报表。

e班组长的质量责任：

对本班组人员经常进行“质量第一”的思想教育，树立“为用户服务”和“下道工序就是用户”的思想。认真贯彻质量管理制度和各项技术规定、质量标准，负责本班组的自检、互检和交接检。接受质检人员的检查并随时纠正违章操作现象。按时填写各种原始记录，统计报表。对本班组操作的不合格的工序，应主动组织返修重做，直到合格为止。参加工程项目负责人组织的质量检查及本班组施工的分项质量评定。

4.3.3技术保证措施

①、施工前，技术负责人组织工长、内业、质安员认真学习有关规范，施工工艺及操作规程，熟悉图纸，做好图纸会审工作，有针对性的编制施工组织设计。

②、组织好图纸的初审、会审和综合会审，将施工图中出现的问题尽可能在施工前解决。

③、针对本工程的技术重点和施工难点组织调研，编制施工方案，严格按操作程序进行施工。对关键分项工程设置质量管理点，派专人严格检查执行。针对该工程的施工难点，建立QC小组，制定详细的施工工艺流程卡，严格按卡施工，确保工程质量。

④、严格按图施工。未经建设单位、设计单位核定，不得变更设计，对设计变更应认真与原设计图及已经施工部分仔细核定，消除矛盾，并会同建设单位代表一起做好记录，为竣工资料作准备。

⑤、严格技术复核制度。轴线、标高测量员施测后，应由工长、质量员复核无误后，才能在建筑物上作出标记。隐蔽工程应由质检站、设计院、监理和业主共同检查合格签字后，才能进入下一道工序。

⑥、技术负责人要经常检查各种记录、报告，发现问题及时处理。内业员要整理好各种资料，工长作好施工日记，现场施工管理和各种施工技术资料全部采用计算机管理。

⑦、严格执行“砼浇灌令”制度。在砼浇筑前，必须按工种逐一进行检查验收，重点对钢筋的品种、规格、数量、绑扎的几何尺寸及牢固程度；模板几何尺

寸、轴线标高、支撑牢固及预留孔洞、预埋件的准确性。经检查无误后由砼专业工长填写“砼浇灌许可证”，由各主要专业工长、安装单位代表、项目质检员等签字后，再请监理公司检查，签字认可后，由项目经理签发，无“许可证”不准浇筑砼。

⑧、装修工程坚持做好“样板间”，包括釉面砖、地砖面排版，色彩协调、天棚作法、管线安装、卫生洁具、门窗安装等全部装修内容，待检查合格，业主、设计监理满意，施工人员参观学习后，再全面展开装修工作。

⑨、最大限度地提高施工机械化程度，加大科技含量，发挥公司的技术优势，充分利用新工艺新技术和新材料，选用先进、合理、经济的施工方案，提高施工的科技水平，确保多、快、好、省地完成业主交给的施工任务。

⑩、做好工程质量的检查、评定、验收工作。在施工过程中严格执行自检、互检、专检的检查制度，上道工序不合格，坚决不准进行下道工序的施工。作好施工技术档案的收集、整理。

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