文/马梓开

友情提示：全文约字，阅读需要7.5分钟。

J公司是一家创新能力十足的公司，该公司不但在家具配件行业有突破性发明，为社会贡献了新型液压配件产品，提高了家具产品的档次，为家具产品的使用带来美好体验，而且发明了独具价值、防盗性能优越的新型锁芯产品。由于新型液压配件获得巨大成功，J公司得以快速发展壮大，企业员工在3年内从人发展到突破人，企业利润也获得快速增长，这为其开展新型锁芯产品的进一步研发、生产和销售提供了强有力的支撑。

从古至今，锁具产品已经发生彻底改变

产品系列完善前的第一年，J企业按照传统模式进行销售

锁芯产品的系列众多。由于国标的相对滞后，国内防盗门企业所安装的锁具产品，在开始阶段是靠企业自身努力推广的结果。在这个过程中，形成了位于浙江、辽宁、广东等省份的各大型防盗门生产企业，每家企业的锁具产品，防盗性能各有不同。每个锁具产品，最重要的是锁具外观材质和锁芯结构。不锈钢锁具的外观，比锌合金锁具当然高多了。各大型防盗门生产企业主推自己生产的防盗门+锁具，等到锁具产品的国标出来之后，为了进一步提高防盗门的防盗性能，就需要换掉之前这些企业安装的防盗性能较低的锁芯。而为了适应各厂家不同的锁芯规格，锁芯制造企业就不得不生产系列众多的产品。

在产品系列完善前的第一年，J企业还不了解市场，J企业的董事长Q虽然很强势，但是还是允许新组建的营销部按照行业规则来进行产品销售模式的设计。在营销总监M的带领下，虽然J企业的产品系列还不够完善，但是通过企业→代理商→锁匠→终端顾客的模式已经形成。对J企业锁具事业发展至关重要的代理商队伍，集中了中国超过三分之二省份的锁协领导，而这些锁协领导，各自在不同市场区域，都有着极强的话语权。

锁芯产品的防盗性能非常重要。

每家企业的产品适合什么样的销售模式，是营销总监说了算，还是企业老板说了算？话不能这么说的。我们需要了解行业游戏规则，需要了解行业中领导者的销售模式，我们需要了解本行业采取这种模式而不采取那种模式的根本原因。在分析评估之后，才能得出来对企业最合适的结论。企业按照最终分析的最好结论开展销售工作就是了。不过这种想法不适合那种老板超级自信或者说唯我独尊的企业。不幸的是，J企业恰恰是这种企业。

在营销总监M的带领下，J公司锁具事业部销售人员仅为8人，每月投入的销售费用较低，而产品销售则不断增长。受制于企业产品系列的不够齐全，当然这种增长稍显缓慢。但是，沉得住气，采用最合适的销售模式，才是对企业最负责的做法。在营销总监M和企业老板Q之间，时不时爆发争执，每次争执的核心，就是产品的定价高低问题。M要的是定价合理，而Q要的则是高高在上的定价。在M看来，虽然有产品的创新亮点，但是企业产品系列不齐全，名气比较小，还没有品牌知名度，市场从零开始做，企业的市场投入也较低，一旦产品价格过高，势必影响代理商的接受度；更何况锁芯产品依靠锁匠销售，锁匠行业的规则有其特殊性，不能脱离行业规则去进行价格制定的。但是在Q看来，M的想法太保守，锁具产品利润那么薄（25%的纯利润，还叫薄？），这让企业怎么赚钱？M给Q老板提供了详尽的行业分析报告，可惜Q不理会。

为了防盗，企业和老百姓煞费苦心

产品完善，M滚蛋，Q开始大干

由于M和老板Q之间的理念差异太大，M自觉无趣，于是辞职了。M辞职不久，Q开启了一切自己说了算的新时空。新来的销售总监，只能在老板意志下开展销售工作，好比老板的秘书一样（其自我定位，就是给老板拎包的），原有的销售模式也被完全打乱重组。

在老板Q的理念中，他这种极为先进的产品，需要用领先的销售模式来开创市场。正所谓“领先的产品+领先的模式=巨大的成功”，他的如意盘算就是，采用人海战术，缩短渠道长度，从“企业→代理商→锁匠→终端顾客”的模式，转变为“企业→锁匠→终端顾客”模式。全国锁匠超过80万人，有三分之一的开有自己的修锁换锁经营部，企业怎么服务得过来呢？没关系，用人海战术锁定就好。既然去掉了至关重要的代理商这个层级，就意味着企业的产品销售利润增加了，产品利润增长15%，而人海战术只是阶段性的，等到渠道成熟了，当然可以裁撤并转的。

行业规则，是J企业有能力改变的么？

在老板Q看来，行业内领先的两家锁芯和交通锁制造企业，每家年销售额2亿元上下，J企业很快就可以实现超越。假定每年只销售一亿元产品，那增加的15%的利润就是万元。难道说人海战术还不能快速带来1亿元的销售收入？人海战术的费用，每年只需要控制在万元上下就行了嘛！

幸而M已经离职了。如果这小子不离职，恐怕又会分析论证说我的想法不可取，说我的做法不符合行业规则，不符合锁匠行业的实际状况。哼！公司是我开的，赚或者赔是我的事。如果让他给我整赔了，那岂不是很扯淡？身为营销总监，不为公司的利润提高着想，只考虑行业规则和行业惯例限制，只考虑锁匠行业的特殊性。我就不信，行业规则和惯例还能限制我的发展？

人海战术，真的适合J企业？

招兵买马，投入巨资，拓展市场

既然Q老板想好了市场拓展的对策，剩下的就是营销部门的认真执行了。人事部开始加大马力进行招聘，产品销售模式开始全方位调整。原有第一批代理商中的绝大多数被取消或大大限制代理区域权限，J企业开启了人海战术模式。为此，J企业已经得罪了这些话语权极大的代理商队伍。

经过三个月的快速扩充人员，经过对区域市场打乱重组，按照预期规划要求，每个省份至少要有6名以上的销售人员。多人的销售队伍于是这样建立起来了。

这么多的销售人员，当然不可能待在公司里。所有销售人员，划分为营销总监，大区总监、省区经理和区域业务员四个层级，按照领导要求，努力开拓市场是他们的天职所在。

销售费用如此之大，可惜市场不见起色

我们初步算一下这些人员的销售费用：

月度销售人员工资平均按照元/人计算，×=,元；

月度销售人员出差费用平均按照元/人计算：×=,元。

仅仅上述费用，就已经达到了万元。加上月度业务招待费、销售提成开支和各项宣传费用，我预计J企业每月销售费用至少在万元以上。×12=万元。也就是说，采用这种人海战术模式，企业每年的销售费用开支，至少在0万元。

如果企业能快速提高产品销售业绩，如果市场接受这种操作模式，如果企业年销售额快速突破1亿元，那么J企业当然是有利可图的。毕竟在人海战术模式下，企业的销售利润设定超过了35%。可惜的是，万事不尽人意。当企业不按照行业规则来操作市场时，就会受到市场的责罚。更何况J企业远远没有立足脚跟，没有占据优势地位就开始莫名其妙的人海战术。

亏损状态，不堪忍受

人海战术坚持两年半，J企业亏掉5万

J企业每月锁具产品的销售额，据说始终没有突破万元。具体金额是多少，我当然是不清楚的。我只知道，人海战术坚持了两年半，J企业亏损掉5万元。于是，Q愤然关掉了锁具事业部。

哎，好好的产品，就这样稀里糊涂被市场淘汰了。

据说部分销售人员回到公司核销差率费，那些会计人员甚至恼火地将票据扔在一边……大家看来都不喜欢亏损啊！

是市场淘汰了企业，还是Q的领导意志淘汰了自己在锁具行业的发展机会？是锁具行业的规则限制了Q的谋略使用，还是人海战术不适合J企业？如果要认真回答这个问题，我们就不得不面对锁匠行业的规则体系了。

尊重规则，才有未来

锁匠行业的规则是怎么回事儿？

在我看来，锁匠行业的规则，就是师徒传承所导致的、区域锁协起指导作用的、各徒弟习惯于从师父处拿货所形成的代理规则。每个锁匠向顾客提供的是开锁、修锁和换锁服务。其开锁能力，来自于师父的传授。每个省份厉害的锁匠师父，也就是那么五六个人。在全国范围内，也就是多人。那些做师父级别的锁匠，由于开锁能力强，技能突出，就慢慢声名远扬；而这些师父们，绝大多数都成了各个厂家的代理商。因为师父下面有徒弟，徒弟当然要从师父这里拿货。如果小小的市场，还自立门户，自己代理，本来就吃不消。从锁芯市场头部企业的年销售额不过2亿上下就能知道，这个行业规模并不大。

找那个对的人，才能开启价值型合作

当J企业开创人海战术时，压根就没考虑行业规则，没有考虑市场容量，更没有考虑，由于前期成交的代理商是比较厉害的师父级别的。企业反过来改变销售模式，这些师父们岂会支持你随便破坏行业规则？再说了，市场蛋糕就这么大，J企业的产品如今靠的是锁匠销售，可是碍于师父情面，徒弟还是要从师父那里进货的；更何况每一家产品，各有其优势所在。这无形中就大大挤压了J企业预计的销售额。

其次，J企业没有考虑到竞争对手的力量和投入。一家羽翼尚未丰满的企业，还没有形成行业影响力的企业，得罪了大锁匠的企业，就来破坏行业规则，其他竞争对手会怎么评价呢？

当J企业得罪了大代理商，又在竞争对手那儿留下了糟糕的印象，小小的锁匠销量又不大，分散管理起来又很困难……于是，在全行业范围内，唯有你在不断投入，可是就是销量增长缓慢，亏损状态愈演愈烈，难道不值得反思么？

如果J企业采用原来的营销总监M提出来的复合型销售模式，销售费用可控，锁匠代理积极性高，正好对应了行业头部企业的弱点，企业产品销售利润也可以保证，难道不是更好的思路吗？

锁匠行业，圈子很小，而国内有影响力的锁匠极其有限。如果J企业善于利用这些有影响力的锁匠，从上向下倒水，总比从下面漫灌省力得多。在行业优势资源集中而稀少的状态下，Q老板偏偏要找那些位于下部的、不起眼的、缺乏价值性的小锁匠来开发市场，其失败在一开始试图采用人海模式时就已经注定。

不尊重行业规则，不尊重行业中占据大量市场资源的一群人，到头来吃亏的当然是企业。（END）

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lkyy/2558.html