文/马梓开

有一个关于渠道选择的失败案例，给我留下了深刻印象，因为那正是我所经历过的。

渠道模式选择是成就品牌的重要环节

几年前，我在广东某锁芯制造企业担任营销总监职务。该公司同时也是国内有名的铰链产品生产企业，成功研发并生产出液压铰链，年销售额超过3亿元。正因如此，该公司老板高度自信。

当时公司正在生产所研发的、具有国家发明专利的新型C级锁芯产品。锁芯产品，主要是通过线下锁匠渠道来进行销售的。全国约有80多万个有职业资格的锁匠，如果加上缺乏资质的锁匠，锁匠群体人员约多万个。锁芯产品之所以会成为广受欢迎的产品，是因为在国内绝大多数家庭所安装的防盗门门锁，还属于A级或B级，A级或B级的门锁防盗性能较差，而C级叶片锁芯的防盗性能较为优越。当一个家庭要换防盗性能好的锁具时，不需要换外壳，只需要更换锁芯即可。

锁芯虽小，市场不小

我们当时所确定的销售渠道是：公司→各省锁具协会会长→锁匠→消费者。这样确定销售渠道的原因是：

第一，普通锁匠都是通过当地的锁具协会会长来拿货的，而会长往往是这些锁匠的共同师傅。

第二，普通锁匠不会备库存，因为他们普遍实力不如师傅，师傅是因为开锁技术高超而获得锁匠的认可，并进而因为有众多的锁匠认可，形成了自己的固定流量入口，因而在代理品牌锁芯时，具有先天优势。事实上，当时的各省锁协大咖们，绝大多数在操作品牌上做得较为优秀。

第三，通过上述三级渠道进行产品销售，当地锁协会长，就相当于当地的物流中心，公司的操作会比较简单顺畅。整车发货，物流费用也会非常低。

第四，通过上述三级渠道进行产品销售，销售成本可控，销售费用较低。

第五，主要的竞争对手Y公司和J公司，利用上述模式成功形成局部优势，但是从全国范围来看，当时并没有具有全国优势的锁芯品牌产品。虽然Y公司和J公司仅仅具有局部优势，但是每年的产品销售额也有2亿多元，因而我们利用这个模式，以竞争对手未做好的局部市场为重要突破口，利于形成公司产品的市场优势。

第六，锁匠群体由于每年召开年会，因此圈内做的优秀的锁匠，相互之间都是认识的。尤其是在同一个省份内，锁匠们相互之间都是熟悉的。而由于在每个省份，会长往往是锁匠们的师傅，所以普遍通过会长处进货。

第七，国内具有较大影响力的锁匠，一共也就30多个。在每个省份，最有名气的锁匠，往往不超过两个，因此上可以说，这个行业优势资源并不多。

我认为开始的渠道模式是正确的

围绕上述渠道模式，我们设计了品牌宣传通路，对产品进行了相应包装，并成功获得国内十余个省份做得最优秀或次优秀的锁匠代表人物的认可，成功签约。剩下的，当然就是进一步拓展渠道、完善产品系列以及想方设法增加产品销量了。

我们前期操作了大约一年，在我们操作的过程中，产品系列逐步完善，销售渠道逐步打开，销售费用始终处于可控的较小的状态，因为上述销售模式需要的区域经理，仅仅是12个人，主要依靠锁匠行业主咖来引领当地市场形成产品销量。

低成本的操作之中有可见的好未来

但是——

老板有不同看法。

我们采取的模式，是三级渠道模式，老板认为只需要二级即可。就是直接通过公司把产品卖给锁匠再卖给消费者。老板认为正确的可取的渠道模式是：公司→锁匠→消费者。采取两级渠道模式，毛利润约为40%，而采用我们的渠道模式，毛利润约为25%。

在老板看来，他认为正确的渠道模式可取之处在于：

渠道短而宽，比我们的渠道模式有先天优势；

销售利润高，比我们的模式，产品利润多了15%；

公司直接掌控锁匠群体，不会受大的锁匠协会主咖制约；

公司直接发货给锁匠，物流很容易解决。

老板的模式就是百花齐放

我初步分析了一下老板的思路，我认为他这样做必然面临失败，我的理由是：

其一，重建渠道，必然会得罪锁匠行业各省的协会会长，即各路主咖；

其二，直接面对锁匠供货，需要人海战术的配合，人海战术需要的销售费用极高；

其三，普通锁匠不会备库存，因此物流费用会大大增加；

其四，锁匠会受到其师傅的制约，要求经销其他锁芯产品，而将我们的产品边缘化；

其五，我们还是一个新生锁芯品牌，经不起这样的折腾；

其六，销售费用会变高，而销售额未必会同步增长。

老板的思路，我不太明白

但是，前文已经说过，老板是高度自信的，他认为我为公司利益考虑得太少，而为各路主咖考虑得太多，所以他很希望我能迷途知返，采用他的人海战术，成就一个锁芯行业的奇迹。我无法说服我们可爱可敬的超级自信的老板，为必然到来的失败深感不安，所以感觉还是辞职为好。

在我辞职之后，公司的销售模式开始全方位改观，区域经理开始大量招聘，由于人多了需要更细致的管理，因而销售部门的管理变得复杂，从销售总监，到大区总监，再到省区经理，最后到普通区域经理，一共是四个层级。在该公司销售人员的全盛时期，公司共聘用了多名销售人员，广泛出差，分布于各个省份，表面上看，该公司在行业里盛极一时。

既然理念差异太大，还是离开为好

可是，我所担心的问题，在“盛极一时”的三个月后，还是出现了：

人的销售团队，每月仅仅出差费用，就达到81万元；加上人员工资，每月就超过万元。如果加上生产团队、技术团队、物流团队，每月基本费用约万元。

由于取消了原有行业中资源丰富的主咖们，被他们明里暗里所抵制。

由于锁匠们不会备库存，导致物流费用大幅度增长。

产品销量在开始阶段，确实有一定增长，但是所增长的销量，还是无法抵消销售费用带来的压力。毕竟每月要有万元的利润，就需要销售万元以上，可是在各项费用居高不下，而销售模式不符合行业特征的状况下，销量还不到万元。

如果一路亏损，老板无法承受，如果再调整回原有模式，各省的锁匠行业主咖们不接受。该公司开始了“左右为难”阶段。这一阶段持续了一年有余。

在各路普通锁匠的努力下，产品顺其自然销售，增长幅度非常小，虽经多方努力，无奈还是无法实现有效的增长：因为渠道模式不适合锁匠行业。

静下心来想教训，我感到非常遗憾

于是，在我辞职之后，该公司努力坚持了两年有余，直到亏损掉万元之后，彻底停止生产锁芯产品。这样一来，奋斗了三年多的品牌，就从市场彻底消失了……老板的总结是什么我不知道，我只知道，他预定的止损额，应该就是万元。用万元买一个教训，对于老板来说可能只是个试验，对于我来说，可实在是有些可惜了。一个具有高度竞争力的、利于提高防盗性能的优秀产品，仅仅因为渠道模式的选择失误，就失去了未来，对我这个营销人来说，非常非常遗憾。对于消费者来说，这也是蛮可惜的。

备注：文中配图来自网络。

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